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Holacracy: A Radical New Approach to Management | Brian Robertson | TEDxGrandRapids - YouTube
Channel: TEDx Talks
[0]
Traductor: Larisa Esteche
Revisor: Ciro Gomez
[10]
Bien, soy un emprendedor,
[12]
y aprendí una de mis lecciones
de negocios más importantes
[15]
un día que casi choco un avión.
[18]
Era piloto privado, en entrenamiento,
esto fue hace 15 años,
[23]
y era momento de realizar
mi primer vuelo solo por el país,
[26]
a cientos de kilómetros
de mi aeropuerto de origen,
[29]
solo en el avión,
era la primera vez que lo hacía,
[32]
y estaba muy nervioso, ¿cierto?
[34]
Subo al vuelo y mi luz de
baja tensión se enciende
[39]
en el tablero de mandos.
[41]
Y, saben, no te enseñan mucho
sobre el hardware del avión
[45]
cuando aprendes a volar;
[47]
quizás tenía 20 horas
de vuelo bajo el brazo.
[50]
Y no sabía bien
qué significaba eso,
[52]
y mi primer instinto,
por supuesto, fue tocar la luz,
[54]
pero eso no cambia nada.
[56]
(Risas)
[58]
Luego, hice lo que parecía normal,
verifiqué los otros mandos.
[62]
Examiné uno por uno en el panel,
[65]
y cada mando decía
que todo estaba bien,
[68]
salvo por la luz de baja tensión.
[69]
Tengo suficiente gasolina,
mi ayuda de navegación, estoy en rumbo,
[72]
no pierdo altitud, la velocidad
del aire es genial, todo bien.
[75]
Salvo la luz de baja tensión.
[77]
Entonces, ¿qué hice?
[78]
Me puse a pensar, no debe ser
un problema muy grave, ¿cierto?
[81]
Solo un mando me dice
que algo anda mal.
[84]
Así que lo voy a ignorar
y seguiré volando.
[88]
Resulta que fue una
muy mala decisión.
[91]
(Risas)
[93]
Casi choqué el avión.
[94]
Terminé completamente perdido,
en una tormenta,
[96]
y violando el espacio aéreo internacional
de un importante aeropuerto; muy mal.
[101]
Y todo comenzó cuando ignoré
la luz de baja tensión.
[105]
Pude descender,
un poco sacudido pero ileso.
[109]
Y en ese momento me di cuenta
[111]
de que estaba haciendo
lo mismo en mi organización.
[115]
Por lo general, cuando
aparecemos en una compañía,
[118]
los seres humanos nos convertimos
en "censores", en mandos.
[121]
Le damos significado a la realidad
de esa organización.
[124]
Es a través de nosotros que nuestras
compañías son conscientes de su mundo
[127]
y responden a él.
[129]
Y por lo general, es un solo mando
[133]
el que percibe algo que nadie más percibe,
[136]
el que se convierte en esa luz
sintonizado con información relevante
[140]
cuando los demás dicen,
[141]
"¿Sabes qué? No lo veo.
Creo que está bien".
[145]
Y como CEO y líder de negocios,
estuve cometiendo ese error,
[149]
he ignorado las luces de baja tensión
en mi organización.
[153]
Y eso me llevó a una búsqueda:
[155]
¿Cómo construyo una organización
[158]
donde todos pueden traer
toda su sabiduría, sus dones,
[161]
sus talentos,
[162]
sin riesgo de que ignoremos a alguien
que tiene una percepción crítica?
[168]
Saben, durante un tiempo
trabajé para ser un líder más consciente.
[173]
Los otros líderes de mi organización...
trabajé en la cultura.
[176]
Traté de construir una organización
[178]
donde la gente fuera lo más consciente
y madura que pudiera ser.
[182]
¿Y saben qué? Eso no fue la solución.
[185]
Me di cuenta de que había
algo más profundo en juego
[188]
que se interponía en el camino de
una persona que percibía algo importante
[192]
al reaccionar en la compañía.
[194]
Y casi, me di cuenta,
[197]
es casi como si nuestras compañías
estuvieran perfectamente diseñadas
[201]
para ignorar, hoy en día,
las luces de baja tensión,
[203]
Algo acerca de la estructura
y sistema fundamental
[207]
de cómo organizamos y cómo medimos
y cómo construimos compañías
[210]
está frenando a todos de traer
[211]
todos sus puntos de vista y sus talentos.
[214]
En los años siguientes experimenté.
[218]
Utilicé mi compañía como laboratorio,
[219]
y experimenté con qué otros sistemas
y estructuras podemos encontrar.
[223]
Y lo que descubrí finalmente
lo llamé una nueva tecnología social.
[228]
Una tecnología social no es una pieza
de software o hardware,
[232]
es la manera en la que los seres humanos
nos mostramos e interactuamos.
[235]
La democracia es una tecnología social.
[237]
Estaba buscando una nueva tecnología
social para utilizar en una compañía,
[241]
una nueva forma de organizar,
construir y crecer.
[243]
Y finalmente lo llamamos holocracia.
[245]
Hoy voy a compartir un poco sobre eso,
[248]
pero primero veamos la tecnología social
[250]
que conocemos un poco más,
una o dos cosas,
[253]
que es la jerarquía de gestión.
[255]
A esto estamos acostumbrados
hoy en las organizaciones.
[259]
Tenemos jefes.
Los jefes dividen el trabajo.
[261]
Responsabilizan a la gente.
[263]
Hacen cosas muy importantes.
[265]
Y mientras buscamos
tecnologías alternativas,
[267]
necesitamos no perder la importancia
de dividir el trabajo,
[270]
tener responsabilidad,
alineamiento y todo eso.
[272]
Desafortunadamente,
cuando tenemos jerarquías de gestión
[275]
a menudo tenemos elementos
burocráticos y cosas que estorban.
[278]
También tenemos una interesante
dinámica humana desorganizada,
[281]
a veces como funciona verdaderamente.
[284]
(Risas)
[286]
¿Verdad?
[287]
(Risas)
[294]
De acuerdo,
[295]
tal vez vieron una o dos
de estas en juego.
[299]
Creo que fui culpable
de una o dos de estas, ¿no?
[303]
Bien,
[304]
como sabrán, tenemos relaciones de poder
[307]
desorganizadas,
a veces en nuestras organizaciones.
[310]
Y estaba buscando algo diferente,
[312]
y vemos algo diferente en juego.
[315]
Vemos otra manera de conseguir orden
a nuestro alrededor todo el tiempo,
[319]
si tan solo miramos
cómo funciona una ciudad,
[321]
observamos fuera del mundo
alrededor de nuestras organizaciones,
[325]
y miramos a la cantidad de orden
que hay en juego en nuestras vidas
[331]
y no necesitan jefes.
[333]
Bien, volé hasta aquí
a través de muchos aeropuertos,
[336]
subí a un transporte, llegué a un hotel,
hice el 'check-in'.
[338]
Hice transacciones con numerosos
negocios a lo largo de mi viaje,
[343]
y todo funcionó.
[344]
Había taxis disponibles
para llevarme a donde quisiera,
[347]
un hotel para hospedarme.
[349]
Todo este orden está aquí,
sin embargo, no hay un jefe a cargo,
[353]
no hay nadie diciendo,
[354]
bueno, necesitamos un taxi
que recoja a Brian en el aeropuerto,
[357]
no tiene que suceder así.
[358]
De hecho, no necesito
un jefe que dirija mi vida.
[361]
Soy libre de perseguir
mi propio objetivo en la vida
[364]
como mejor me salga.
[366]
Utilizar mi autonomía, mi inteligencia
[370]
para gestionar mi vida y para involucrarme
con otros que hagan lo mismo.
[374]
Y lo que permite eso
es un buen sistema de reglas.
[378]
Sé que no tengo que agarrar el coche
de mi vecino para ir al aeropuerto.
[381]
Tomo mi propio coche, ¿cierto?
[383]
Tengo algunas limitaciones.
[384]
Hay un sistema, un marco de reglas
[387]
que permite que aparezca el orden
de manera espontánea cuando es necesario.
[392]
Es un orden emergente que ocurre
cuando tenemos las reglas adecuadas.
[396]
No necesitamos jefes que nos dirijan
cuando tenemos las reglas adecuadas.
[400]
¿Cómo llevamos esto a una organización?
[402]
¿Cómo se ve eso?
[404]
Esa es la pregunta
que la holocracia responde por nosotros.
[407]
Nos da un sistema,
[408]
un sistema de reglas, un entorno
[411]
para conseguir orden sin jefes.
[414]
Veamos algunos de los grandes cambios
que trae a una organización.
[418]
Uno es, algo a lo que estamos
acostumbrados en las organizaciones
[421]
es la descripción del puesto estático.
[423]
¿Cuántos de Uds., en sus compañías,
[425]
en las últimas 24 horas
fueron a su descripción del puesto
[428]
para saber con certeza
qué se espera hoy de Uds?
[433]
Seguramente no muchos.
[435]
Son inútiles.
[436]
Están desactualizadas
para cuando salen de la impresora.
[440]
La holocracia reemplaza eso
con una descripción muy distinta,
[444]
una descripción de rol.
[446]
Y son dinámicas, cambian constantemente.
[448]
No son las buenas ideas de algunos
que las inventaron en su propia cabeza,
[452]
hace un año,
lo que deberían estar haciendo.
[455]
Son el resultado de Uds. y sus colegas
[456]
trabajando en conjunto
todos los días y tratando de entender,
[459]
¿a qué tenemos que prestar atención
para realizar el trabajo?
[462]
Y hay un proceso para capturar
eso en un conjunto de roles.
[466]
Brindan una claridad fundamentada
que queremos ir a ver,
[469]
todos los días,
[470]
porque nos brinda información real
[472]
sobre lo que aprendimos juntos
y cómo debemos trabajar juntos.
[475]
Y lo otro es, cuando tenemos un rol,
[480]
necesitamos la autoridad y autonomía
para poner en práctica en una organización
[485]
y con la mayoría de las compañías,
vemos la jerarquía de gestión
[488]
tratando de delegar la autoridad.
[490]
Pero en realidad,
todos sabemos quién manda.
[492]
Y cuando el jefe dice algo,
[495]
el jefe nos "sugiere" algo.
[497]
¿Saben lo que eso significa?
[499]
La holocracia se trata de un paradigma
de distribución de la autoridad,
[503]
como el ejemplo de nuestra ciudad,
de nuestra vida real, ¿no?
[506]
Sé que tengo la autoridad
y autonomía para vivir mi vida,
[510]
para usar mi auto y mi computadora,
y mi vecino no la tiene.
[515]
No hay un jefe que me diga
qué hacer con mi propiedad, mi vida.
[519]
Y eso es lo que trae la holocracia
a una organización.
[522]
Cuando tienes un rol,
tienes la autonomía para ejecutarlo.
[526]
No hay un jefe para contradecirte.
[529]
Tú eres el protagonista.
[531]
Lo que también puede ser incómodo
[533]
porque tú estás al mando.
[535]
Es tu rol.
[536]
Tienes verdadera
distribución de la autoridad.
[538]
Y también los demás.
[540]
Mi vecino tiene su autoridad,
yo tengo la mía.
[542]
Lo mismo aplica en una organización
que se maneja con la holocracia.
[546]
Todos tenemos autoridad;
es una autoridad diferente.
[548]
Nadie tiene autoridad sobre alguien más,
es autoridad distribuida.
[553]
Otro cambio clave aquí es...
[555]
¿Alguien ha pasado por las
reorganizaciones a gran escala?
[557]
Cada unos cuantos años, ¿no?
[560]
En vez de eso, la holocracia dice,
[562]
¿Saben qué? Necesitamos reorganizar.
[564]
Necesitamos hacerlo mediante
pequeños microajustes constantes,
[567]
en toda la compañía.
[569]
Hay un proceso,
[570]
se llama proceso de gobernación,
que añade la holocracia.
[573]
Y se realiza en todos los equipos.
[575]
Y lo que hace es invitar a todos
los que trabajan en ese equipo
[579]
a actualizar esos roles dinámicos,
[580]
a codificar más claridad y transparencia,
de lo que en verdad necesitamos hacer
[585]
para trabajar mejor juntos.
[587]
Este proceso de gobernación
ocurre en todos los equipos,
[591]
y estamos constantemente reorganizando
nuestro equipo de pequeñas maneras.
[594]
El cambio se convierte en una función
de distribución constante.
[599]
Y, por último, ¿alguno domina el arte
[604]
de obtener cambios mediante la política?
[606]
Es necesario en muchas
organizaciones hoy en día.
[609]
Si de verdad quieren ver cambios,
[611]
deben aprender a jugar
el juego de la política.
[613]
Aprendí hace mucho tiempo
[614]
que si el jefe no veía lo que
yo pensaba que se necesitaba,
[617]
no iba a ir muy lejos.
[619]
Si quieren promulgar el cambio,
tienen que jugar a la política.
[623]
En vez de eso, lo que brinda
la holocracia son reglas transparentes,
[628]
reglas del juego para saber
cómo promulgar cambios.
[630]
En vez de ir y convencer a todos
y crear consenso,
[633]
¿alguno ha estado
en esas reuniones dolorosas
[635]
donde tratan de conseguir
aceptación y consenso
[638]
con todos los de la sala?
[639]
¡Y se pasan horas de reunión
solo tratando de lograr eso
[642]
y no hacen mucho en cuanto
a trabajo o decisiones?
[645]
Prefiero tener un proceso disciplinado
[647]
que me brinde la habilidad
de comprender algo que podría ser mejor
[651]
y traer una propuesta para cambiarlo,
y un proceso para mantener eso
[655]
así no tengo que jugar a la política
[657]
y obtener la aceptación
y el consenso y todo eso.
[659]
La holocracia agrega eso en cada equipo,
[661]
una manera, un proceso, un proceso
de gobernación, para cambiar las cosas.
[665]
Y esas reglas se cumplen
igual que en la sociedad,
[668]
que en la constitución.
[670]
El primer paso que damos
[672]
cuando mi compañía ayuda a otros
a adoptar la holocracia,
[676]
cuando vamos a una organización
[678]
y prueban esto,
[680]
y están bastante seguros
de querer hacerlo,
[682]
el primer paso es que el CEO
firme una declaración
[685]
cediendo su autoridad
para operar la compañía como quieran
[689]
con un juego de reglas constitucionales.
[693]
Esto es un cambio interesante.
[695]
Pueden imaginar,
--si fuesen un CEO ceder autoridad--,
[699]
es como el dictador, ¿no?
Ceder el paso, apartarse,
[703]
y decir, "Saben qué, hay una
mejor manera de llevar este país".
[707]
Y voy a soltar mi autoridad
para que eso suceda
[709]
y permitir que sea distribuida.
[711]
Lo mismo sucede
dentro de una organización.
[713]
Es un paradigma de autoridad distribuida
[715]
soportado en un sistema
de reglas en una constitución.
[718]
Las organizaciones del mundo
[720]
que utilizan la holocracia
están usando esa constitución,
[723]
ese juego de reglas.
[724]
Son transparentes, están escritas,
todos pueden verlas,
[727]
y todos están atados por las mismas
reglas, nadie está por encima de la ley.
[732]
Les mostraré un ejemplo
de cómo se ve en la práctica.
[736]
Aquí vemos un ejemplo
de uno de esos roles.
[738]
Recuerden, esto no es una
descripción de puesto previamente escrita,
[741]
esto es el resultado del aprendizaje
en conjunto de nuestro equipo
[744]
y de descubrir lo que necesitamos
en mi rol de portavoz de holocracia,
[748]
el rol que hoy me trae aquí.
[750]
Y tengo un objetivo, todos los roles
en la holocracia tienen uno.
[753]
Esto es un sistema operativo
en función de los objetivos.
[756]
El propósito de la holocracia
[757]
es ayudar a una organización
a expresar un propósito mayor.
[760]
Y eso se divide en todos los roles.
[763]
Mi rol tiene un objetivo,
[764]
y con esa constitución en juego,
mi autonomía está protegida.
[768]
Tengo la autoridad en este rol
para hacer lo que crea que tiene sentido
[774]
para expresar el objetivo de mi rol
[776]
o una de las responsabilidades
que otros tienen por mí.
[780]
Tengo la autoridad para hacer
lo que crea necesario,
[783]
siempre y cuando no viole
la propiedad de rol de otro,
[787]
igual que en la vida real.
[789]
Puedo hacer lo que me parezca correcto
[790]
mientras no viole la propiedad de otro
[793]
o su persona.
[795]
Lo mismo sucede aquí.
[796]
Es muy interesante
aparecer en este paradigma
[799]
donde no hay un jefe
al que pedirle permiso,
[801]
no necesito el permiso de nadie.
[803]
De hecho, en la mayoría
de las organizaciones,
[806]
no tenemos la autoridad para hacer algo
[808]
a menos que consigamos
algún tipo de permiso.
[812]
Primero debemos preguntar.
[814]
Con la holocracia, tienes
la autoridad de hacer lo que sea
[817]
a menos que esté explícitamente
en contra de las reglas.
[821]
Veamos cómo eso entra en juego.
[823]
Este es el rol de un colega mío:
[824]
Arquitecto web, este es Olivier,
mi colega que cumple este rol,
[828]
y su rol tiene lo que la holocracia
llama un dominio, en este caso
[831]
nuestro sitio web,
un dominio significa propiedad.
[833]
Esto le dice que su rol de arquitecto web
[836]
controla el dominio del sitio web.
[838]
Eso significa para mí,
en mi rol de portavoz,
[840]
que puedo hacer lo que quiera
para expresar el objetivo de mi rol,
[843]
pero no puedo hacer lío
con su propiedad, su sitio web.
[847]
¿De acuerdo? ¡Genial!
Necesitamos límites en las organizaciones.
[850]
Necesitamos orden.
[852]
Cuando nos deshacemos de
una jerarquía de gestión,
[854]
no se trata solo de desecharla
y sucumbir al caos.
[857]
Se trata de reemplazarla con un sistema
[859]
que nos permita un orden emergente mejor.
[861]
Aquí va un ejemplo,
[863]
sé que si quiero actualizar el sitio web
para cumplir con mi rol de portavoz
[866]
necesito su permiso; es su propiedad.
[869]
Sé que puedo contar con él
para unas cosas.
[872]
Y él puede contar conmigo para otras.
[875]
No tenemos un jefe,
una relación subordinada.
[877]
Somos dos colegas
que cumplen con sus roles
[880]
y seguimos nuestros roles.
[883]
Ambos queremos ser líder y seguidor
[885]
dependiendo del dominio en el que estemos,
de lo que estamos hablando.
[889]
Esa es una manera muy diferente
de manejar una organización.
[892]
Y lo bueno de estos roles
[893]
es que no es un artefacto
burocrático estático.
[895]
Existe un flujo dinámico,
cambian constantemente.
[900]
Existen en lo que la holocracia
llamamos "círculo".
[903]
Un círculo es un conjunto de roles
[906]
que trabajan juntos
por un propósito mayor.
[908]
En este caso, tenemos un
círculo de "participación".
[910]
Es nuestro círculo de marketing.
[912]
Y eso encierra los roles
del portavoz de la holocracia
[914]
y del arquitecto web y muchos otros.
[916]
Y este círculo tiene un
proceso de gobernación.
[919]
Dos veces por mes
nos reunimos como círculo.
[923]
Y todos los que desempeñan
un rol en ese círculo
[925]
están invitados a unirse y participar.
[928]
Y en este proceso actualizamos esos roles,
[930]
desciframos, ¿en qué necesito
contar con mis colegas?
[933]
Y hacemos propuestas,
[934]
y las procesamos con una estructura
disciplinada de reuniones
[937]
que nos permite, al final del día,
[939]
tener más claridad acerca
de lo que necesitamos del otro,
[941]
más transparencia sobre cómo trabajamos.
[943]
Y esto sucede en toda la organización,
[946]
en todos los círculos, no solo en uno.
[948]
Hay muchos círculos en nuestra compañía.
[950]
Y hay círculos dentro de otros círculos.
[952]
Es un sistema muy orgánico.
[953]
Me gusta pensar sobre esto
como células dentro de los órganos.
[958]
Es el mismo tipo de estructura
que tenemos como seres humanos.
[964]
Nuestros cuerpos están llenos
de unidades autónomas.
[968]
No hay una célula jefe que le diga
a las otras células qué hacer.
[973]
Cada célula tiene un límite,
tiene autonomía, se controla sola.
[977]
Y tiene que ser parte
de un sistema más amplio.
[981]
Tiene responsabilidades a cargo,
[983]
tiene que ser un
buen ciudadano en su entorno.
[985]
En un nivel más amplio,
[987]
tenemos órganos que son
entidades autónomas.
[991]
Tienen sus propias funciones,
sus propios procesos,
[994]
y son parte de un sistema mayor.
[996]
Esta es la manera de escalar
de la naturaleza.
[998]
Es la manera en la que la naturaleza
se ocupa de la complejidad,
[1001]
mucha complejidad,
[1003]
distribuyendo la autonomía
en todos los niveles de un sistema,
[1006]
de esta manera.
[1007]
Y tener gobernación,
[1009]
una función de responder
constantemente de manera dinámica
[1013]
y aprender y cambiar, distribuida
nuevamente por todo el sistema.
[1016]
Lo mismo sucede aquí.
[1017]
Otra cosa interesante sobre la holocracia,
[1019]
estos círculos no están
completamente desconectados.
[1022]
Hay representantes de cualquier
círculo mayor dentro de los subcírculos.
[1025]
Nuestro círculo general de la compañía.
[1029]
Ese círculo tiene representantes
en todos estos subcírculos,
[1032]
y viceversa.
[1033]
Nuestro círculo de compromiso
elige un representante
[1036]
para lograr el compromiso, los intereses
de ese círculo dentro del mayor
[1039]
para organizar todos los otros círculos.
[1041]
Está este sistema
de distribución conectado
[1046]
que se ve muy distinto de cualquier
jerarquía de gestión que hayan visto.
[1049]
Y en cada capa hay autonomía,
[1051]
hasta en los roles individuales.
[1054]
Una manera muy diferente
de manejar una compañía.
[1057]
Lo otro bueno acerca de esto:
[1059]
el cambio es constante,
[1061]
y está motivado por lo que percibes
en tu rol, realizando el trabajo.
[1066]
Y sabes que cualquier cosa percibida
por alguien en la compañía
[1069]
tiene un espacio para ser procesada
de manera rápida y confiable
[1073]
en cambios considerables.
[1075]
Bien,
[1077]
las tensiones controlan todo,
[1078]
esa sensación que tenemos de la brecha
[1080]
entre dónde estamos
y dónde podríamos estar.
[1083]
Eso motiva el cambio en esto.
[1085]
Así que,
[1086]
si quieren aprender más,
[1087]
visiten el sitio web
holocracy.org
[1089]
o mi libro que saldrá pronto,"Holocracia".
[1091]
Gracias por su tiempo.
Lo aprecio mucho.
[1093]
(Aplausos)
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