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La quiebra de Worldcom: la estafa de un gigante - Value School - YouTube
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[0]
Una de las mayores quiebras en la historia
de los Estados Unidos y uno de los mayores
[3]
fraudes contables de todos los tiempos.
[5]
En el verano del año 2002, la empresa de
telecomunicaciones Worldcom, una de las mayores
[10]
compañías de telecomunicaciones de todo
el mundo se declaró en bancarrota.
[14]
Worldcom había sido un gigante.
[16]
En 1999 su valor de mercado superó los 180.000
millones de dólares.
[21]
Sin embargo, apenas 3 años después sus acciones
se habían desplomado, perdieron más del
[25]
98% de su valor.
[27]
El precio de sus acciones pasó de 62 dólares
a poco más de 90 centavos.
[36]
Esta es la historia de uno de los mayores
sueños rotos en la historia de la bolsa de
[39]
los Estados Unidos.
[42]
Pero, ¿Qué ocurrió exactamente?
[44]
¿Qué llevó a un gigante como Worldcom a
tener que declararse en quiebra?
[49]
¿Cuáles fueron las consecuencias?
[51]
Atentos.
[64]
El día 21 de julio del año 2002 Worldcom,
la segunda empresa de telecomunicaciones de
[69]
larga distancia más grande de los Estados
Unidos, se declaró en concurso de acreedores.
[75]
Prácticamente de la noche a la mañana los
accionistas se dieron de bruces con una nueva
[80]
realidad:
[81]
Worldcom, una empresa con unos ingresos de
más de 30.000 millones de dólares, 20 millones
[86]
de clientes y más 60.000 empleados… Se
venía abajo.
[90]
De repente lo que era una empresa rentable
y con grandes expectativas de negocio se convirtió
[95]
en uno de los mayores colapsos bursátiles
en la historia de la finanzas mundiales.
[104]
El motivo no fue un cambio repentino del mercado
sino un enorme fraude contable.
[109]
En los 3 ejercicios que transcurrieron entre
el año 1999 y el año 2002, la dirección
[115]
de Worldcom infló su beneficio antes de impuestos
en más de 7.000 millones de dólares.
[122]
Las acciones, que habían llegado a valer
en total 180 mil millones, perdieron prácticamente
[128]
todo su valor.
[129]
Casi 20 mil trabajadores tuvieron que cambiar
de empleo y las cuentas de jubilación gestionadas
[135]
por la empresa se quedaron prácticamente
a cero.
[138]
Pero, ¿cómo se pudo producir semejante colapso?
[142]
¿Cómo logró la dirección de Worldcom engañar
a todo el mundo?
[146]
¿Cómo se descubrió el pastel?
[149]
Veámoslo.
[150]
EXPECTATIVAS ILIMITADAS
[155]
Lo que más llama la atención del caso de
Worldcom es que el fraude no se llevó a cabo
[158]
mediante técnicas avanzadas de ingeniería
financiera.
[160]
A diferencia de otros grandes casos de fraude
contable, como el de ENRON, el caso de Worldcom
[165]
destaca por lo simple que fue.
[167]
Nada de lo que se hizo fue estrictamente nuevo
y tampoco se necesitaron operaciones complejas.
[172]
Bastó con maquillar algunas partidas contables.
[174]
Pero para entender toda esta historia es imprescindible
conocer el contexto, la coyuntura en la que
[179]
se produjo toda esta historia.
[180]
Veréis, en la segunda mitad de la década
de los 90 el mercado de las telecomunicaciones
[184]
estaba en plena efervescencia.
[185]
A la liberalización del sector se añadió
la llegada de la telefonía móvil y el tráfico
[190]
de datos.
[191]
La era de internet y los móviles había comenzado.
[193]
Las expectativas ante esta nueva revolución
eran casi ilimitada.
[202]
Así que bajo estas circunstancias, la dirección
de Worldcom se fijó un objetivo: crecer a
[206]
toda costa.
[207]
Y claro, si la compañía de telecomunicación
quería aprovecharse del crecimiento del mercado
[211]
tenía que contar con la capacidad suficiente
para atender la demanda y al mismo tiempo
[215]
evitar que otras empresas de la competencia
hicieran lo mismo.
[218]
Es decir, tenía que adelantarse.
[219]
Hacerse con el control de toda la capacidad
de red que fuera posible.
[222]
¿Y que es lo que hicieron para lograrlo?
[224]
Pues lanzarse a una carrera millonaria para
alquilar toda la capacidad de red necesaria
[228]
para cumplir sus ambiciosos planes de crecimiento.
[231]
Alquileres que firmó a largo plazo y con
precios fijos muy elevados.
[234]
Digamos que a ojos de Worldom lo importante
no era el coste, sino llegar primero.
[239]
La presión para generar ingresos incentivaba
a los directivos a gastar lo que fuera necesario
[243]
para conseguirlos, aunque los costes a largo
plazo de un proyecto superaran las ganancias
[247]
a corto plazo”.
[249]
Informe del Comité Especial de Investigación
del caso Worldcom
[253]
Sin embargo, las cosas empezaron a torcerse
en el año 2000.
[257]
Ese año las empresas de telecomunicaciones
tuvieron que enfrentarse a una especie de
[263]
tormenta perfecta:
[267]
Veréis, me explico.
[268]
Las enormes expectativas de crecimiento habían
atraído a mas competencia de la esperada;
[274]
lo que a su vez se tradujo en una enorme cantidad
de inversión que creó una gran sobrecapacidad
[280]
en la industria.
[281]
Y por si no fuera suficiente, el estallido
de la burbuja “punto com” hizo caer la
[287]
demanda.
[288]
Competencia, sobrecapacidad y caída en la
demanda: el cocktail perfecto.
[292]
La crisis estaba servida.
[297]
De repente, la industria de las telecomunicaciones
se lanzó a toda una guerra de precios y descuentos
[303]
que hundieron los márgenes.
[305]
Pero, claro, a pesar de todos estos problemas,
Worldcom tenía que seguir pagando los altísimos
[310]
alquileres a los que se había comprometido.
[313]
Incluso, aunque no usara buena parte de la
capacidad de red que había contratado.
[318]
Evidentemente, tal y como os podéis imaginar,
esto fue algo que hizo añicos los resultados
[324]
de la compañía.
[325]
La promesa de grandes márgenes y grandes
tasas de crecimiento se había evaporado.
[330]
Y es justo aquí donde arranca la parte más
truculenta de la historia.
[334]
Atentos.
[335]
EL FRAUDE
[340]
Desde su fundación en 1984, Worldcom había
crecido muy rápido mediante una constante
[344]
operativa de fusiones y adquisiciones con
otras empresa.
[347]
Para el año 2000 era un inmenso caos.
[351]
Su política de adquisición de otras compañías
había hecho que la empresa a nivel interno
[355]
fuera una especie de Frankestein.
[357]
El departamento de finanzas estaba en Mississippi,
la sede operativa en Texas, el departamento
[361]
de Recursos Humanos en Florida y el departamento
jurídico en Washington DC.
[366]
Los sistemas contables de las diferentes filiales
ni siquiera eran informáticamente compatibles.
[372]
Al final todo el poder recaía esencialmente
en 2 personas que hacían y deshacían a su
[377]
antojo, el Consejero Delegado, Bernie Ebbers
y el Director Financiera, Scott Sullivan.
[382]
Los sistemas de control interno eran prácticamente
inexistentes.
[386]
Tal vez por eso, cuando los números empezaron
a flaquear, el director financiero, Sullivan
[390]
se vio con la capacidad para manipular los
estados contables.
[393]
Al principio pequeños cambios que trimestre
tras trimestre terminaron por distorsionar
[397]
por completo la realidad de la empresa.
[399]
Para que os hagais una idea en el año 2001
las cuentas anuales mostraron un beneficio
[406]
antes de impuestos de casi 2.400 millones
de dólares.
[409]
La realidad por supuesto era diferente.
[411]
Sin maquillar las cuentas mostraban unas pérdidas
de más de 600 millones.
[420]
Pero… ¿Cómo lo hicieron?
[421]
¿Qué técnicas emplearon?
[423]
Pues básicamente todo este fraude se basó
en dos técnicas contables muy conocidas:
[429]
primero, la liberación irregular de provisiones;
y más tarde, cuando eso ya no era suficiente,
[436]
la capitalización de costes corrientes.
[438]
Ahora bien, ¿Qué quiere decir exactamente
todo esto?
[442]
Pues, veréis, vayamos por partes.
[446]
Por un lado, en primer lugar, se utilizó
lo que se conoce como liberación de provisiones.
[452]
Es decir, me explico.
[453]
Cuando una empresa como Worldcom utiliza una
red que no es suya, por ejemplo una red que
[458]
pertenece a otra operadora de telecomunicaciones,
tiene que pagar por usarla.
[463]
Pero esas facturas no llegaban, ni por supuesto
tampoco se pagaban automáticamente sino que
[470]
se podían demorarse meses.
[475]
Pero al fin y al cabo era un gasto previsible.
[477]
Por eso, las normas contables obligan en estos
casos a realizar una provisión.
[481]
Es decir, Worldcom estaba obligada a estimar
el coste que le suponía alquiler todas esas
[485]
líneas y tenía que reconocer dicho importe
como un gasto en la cuenta de resultados y
[489]
como un pasivo en el balance.
[490]
De esta forma, finalmente cuando llegaban
las facturas los importes se ajustaban.
[494]
Si la provisión era mayor que el gasto estimado,
entonces la empresa reconocía un beneficio
[497]
por liberación de provisiones, y viceversa,
si la factura era superior a la provisión
[501]
la empresa se veía obligada a reconocer un
gasto adicional.
[503]
Un gasto que por supuesto reducía el beneficio.
[506]
¿Y para qué sirve todo esto?
[507]
Pues para garantizar que la contabilidad se
lo más próxima posible a la realidad.
[515]
Hasta aquí todo claro, ¿verdad?
[517]
Pues bien, os hago una pregunta, ¿qué ocurre
si de repente el Director Financiero decide
[522]
que hay demasiadas provisiones?
[525]
Sí, exactamente, así es.
[527]
En ese caso se liberaría ese “exceso de
provisiones” creando con ello un ingreso
[532]
en la cuenta de resultados.
[534]
Ya está, ya lo tenéis, se acaba de inflar
el beneficio.
[540]
En apenas 2 ejercicios, entre 1999 y el año
2000, Worldcom liberó provisiones por valor
[546]
de 3.300 millones de dólares.
[548]
Es decir, durante ese tiempo presentó un
beneficio inflado que le permitió a la dirección
[553]
ocultar la mala marcha del negocio.
[556]
3.300 millones en menos de dos años.
[559]
Esta fue la primera trampa.
[563]
Pero claro, llegó un punto en el que este
método dejó de ser suficiente.
[567]
Las provisiones se estaban agotando, eran
cada vez más pequeñas y por supuesto tarde
[572]
o temprano las facturas terminaban por llegar.
[575]
Y en ese momento fue cuando la dirección
de Worldcom dio un paso más.
[579]
Agotada la capacidad de inflar el beneficio
vía liberación de provisiones, se les ocurrió
[585]
otro truco para mantener la ficción, es decir,
para pintar en los estados contables una empresa
[591]
que nada tenía que ver con la realidad.
[596]
La idea básica, es que si se eliminaban gastos
de la cuenta de resultados el beneficio aumentaría.
[602]
Lógico, ¿Verdad?
[603]
La cuestión es, ¿cómo hacer desaparecer
gastos y al mismo tiempo justificar los pagos
[609]
que la empresa tenía que hacer a los proveedores?
[612]
Pues aquí está la clave: reconociendo gastos
corrientes como una inversión.
[616]
Es decir, me explico.
[618]
Cuando una empresa tiene un gasto tiene que
reconocerlo en la cuenta de resultados, en
[623]
la cuenta de pérdidas y ganancias de ese
mismo año.
[628]
Pero si lo que realiza es una inversión,
entonces es diferente.
[633]
En ese caso la empresa sólo tiene que reconocer
una parte del gasto cada año, la amortización.
[639]
Pues exactamente, de esta forma, Worldcom
empezó a reconocer muchos de los pagos que
[645]
hacía por el alquiler de redes no como un
gasto corriente sino como una inversión.
[652]
Era una locura, todo este proceso suponía
reconocer activos que no existían y pagar
[657]
impuestos por unos beneficios fantasma.
[660]
Incluso, para no llamar la atención Worldcom
sustituyó la inversión que necesitaba su
[665]
negocio por la capitalización de gastos corrientes.
[669]
Era una especie de carrera hacía el abismo.
[674]
De esta forma es como la dirección de WorldCom
engordó los beneficios, creando en el mercado
[677]
una expectativa sobre el futuro de la empresa
que nada tenía que ver con la realidad.
[681]
Hablamos de más de 3.500 millones de dólares
en apenas 2 años.
[684]
Mientras la competencia se hundía por la
guerra de precios, Worldcom parecía que iba
[688]
a salirse con la suya.
[689]
Su beneficio se había reducido, sí, pero
la empresa aparentemente seguía siendo rentable,
[695]
así que cuando muchas de las empresas rivales
quebraran entonces WorldCom se quedaría con
[702]
casi todo el pastel.
[704]
El problema, es que la realidad como veis
era muy diferente.
[708]
Pero llegados a este punto la pregunta que
podemos hacernos es, ¿Cómo se llegó a semejante
[713]
situación?
[714]
¿No se supone que las empresas son auditadas
por expertos externos?
[720]
UN PROBLEMA DE SEÑALES E INCENTIVOS
[723]
Desde 1990 la firma Arthur Andersen fue la
auditora de WorldCom.
[728]
Era su cliente más importante.
[732]
Tras salir a la luz el escándalo contable
se culpó a esta auditora de lo que seguro
[736]
todos imagináis: haber sido negligente a
la hora de hacer su trabajo.
[741]
Aparentemente estaba tan obsesionada con mantener
su relación con la compañía de telecomunicaciones
[746]
que dejó de desempeñar eficazmente sus funciones.
[750]
El equipo de Andersen daba por hecho que toda
la información que recibían de la empresa
[754]
era la correcta.
[755]
Según se supo después, se limitaban a verificar
si existían procedimientos suficientes para
[760]
impedir que se falsearan los datos financieros.
[763]
El problema es que verificaban su existencia
pero no si estos procesos funcionaban o no.
[770]
Para que os hagáis una idea, los auditores
ni siquiera tuvieron nunca acceso al libro
[775]
mayor, es decir a la propia contabilidad de
la empresa y por supuesto la información
[780]
financiera que recibían no era la correcta.
[782]
Worldcom falseaba deliberadamente los informes
que le pasaba a los auditores de Andersen
[788]
para ocultar o camuflar las cuentas problemáticas.
[791]
De esta forma, mientras el conjunto de la
industria estaba en caída libre, Worldcom
[795]
logró mantener sus ratios financieros estables
sin llamar la atención de nadie.
[800]
¿Cómo podía ser eso posible?
[805]
Y este no fue el único ejemplo de incentivos
perversos.
[809]
El propio Bernie Ebbers recibió millones
y millones de dólares en préstamos de Worldcom
[812]
sin ningún tipo de aval.
[813]
Préstamos que el CEO utilizó para financiar
la creación de su propio grupo industrial
[818]
más allá de Worldcom.
[819]
Un grupo que incluía hoteles, astilleros,
empresas de transporte y hasta un equipo de
[824]
Rugby.
[825]
Es decir, en un momento muy difícil para
toda la industria de las telecomunicaciones,
[827]
Ebber, durante años uno de los consejeros
delegados mejor pagados de todos los Estados
[832]
Unidos dedicó buena parte de sus energías
y tiempo a hacer crecer su emporio personal.
[836]
En apenas dos ejercicios, entre comienzos
de los años 2000 y 2002 recibió de Worldcom,
[841]
una empresa que en ese momento perdía dinero
y quemaba caja, más 400 millones de dólares
[845]
sin ningún tipo de garantía.
[850]
Y por último, ¿Cómo se destapó todo este
enorme fraude contable que engordó los beneficios
[855]
en más 7.000 millones de dólares en apenas
3 ejercicios?
[859]
Pues básicamente porque a pesar de todo,
alguno de los controles existentes sí que
[864]
funcionó.
[865]
Como se suele decir, no se puede engañar
a todo el mundo todo el tiempo.
[869]
En poco más de 3 meses todo este castillo
de naipes se vino abajo.
[875]
En marzo del 2002 la SEC, la poderosa Comisión
de Bolsa y Valores de los Estados Unidos,
[880]
remitió a Worldcom una petición de información.
[883]
Había algo que no cuadraba.
[884]
La SEC quería examinar detalladamente los
datos de la empresa para saber cómo diantres
[889]
podía seguir ganando dinero mientras el resto
de empresas de telecomunicación estaban sufriendo
[895]
pérdidas cuantiosas.
[896]
Apenas un mes más tarde, el 26 de abril,
los malos resultados y la sospecha de que
[900]
las cosas marchaban peor de lo que se decía
llevaron al Consejo de Administración a pedir
[905]
la dimisión del propio Bernie Ebber.
[909]
Por su parte la responsable del departamento
de auditoría interna de Worldcom, Cynthia
[914]
Cooper, decidió llevar a cabo -unilateralmente
y sin informar a la dirección- su propia
[919]
auditoría financiera, aunque ello supusiera
acceder sin autorización a la contabilidad
[925]
de la empresa.
[926]
Las irregularidades eran cada vez más evidentes.
[929]
De esta forma, una vez que descubrió el engaño
y para evitar que la empresa más tarde destruyera
[934]
las pruebas, copió en CDs todos los datos
incriminatorios.
[938]
Cynthia Cooper jugó un papel clave.
[940]
Su investigación forzó varias dimisiones
entre ellas la del propio Director Financiero
[945]
Scott Sullivan y las pruebas que recopiló
a lo largo de su investigación fueron ampliamente
[951]
utilizadas en los procesos judiciales que
se pusieron en marcha.
[956]
“Cometí estos actos, sabiendo que estaba
actuando mal, en un esfuerzo equivocado por
[960]
preservar la empresa y permitirle superar
lo que yo creía que eran dificultades financieras
[964]
pasajeras...
[966]
Me arrepiento profundamente de mis actos y
pido perdón sinceramente por el daño que
[969]
haya causado”.
[970]
Scott Sullivan.
[974]
Finalmente, el día 25 de junio del año 2002,
Worldcom hizo público el fraude contable.
[979]
Al día siguiente la SEC presentó una querella
por fraude, las agencias de calificación
[984]
degradaron la deuda de Worldcom al nivel de
bonos basura y apenas un mes mas tarde la
[990]
empresa se declaró en quiebra.
[994]
Los dos grandes responsables, Bernie Ebbers
y Scotto Sullivan fueron condenados a 25 y
[999]
5 años de cárcel respectivamente, además
de tener que hacer frente a cuantiosas multas
[1004]
Varios directivos fueron condenados a penas
menores y Arthur Andersen la auditora se libró
[1008]
simplemente porque el 31 de agosto del 2002
la SEC disolvió la firma de contabilidad
[1014]
y auditoría por su implicación en el caso
Enron, otro de los grandes fraudes contables
[1018]
en la historia de los Estados Unidos.
[1021]
En fin, esta es la historia de cómo Worldcom,
la empresa que iba a liderar internet, terminó
[1028]
convirtiéndose en un sueño roto.
[1030]
Ahora, como siempre, ya sabéis, si os interesa
este mundo de las finanzas, no olvideis suscribiros
[1035]
a Value School.
[1037]
Un saludo y hasta la próxima.
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